WirtschaftsWoche: Unternehmenskultur

19. April 2017 |

“Unternehmenskultur ist immer das Resultat der formalen Strukturen”, sagt Stephan Penning zu WirtschaftsWoche-Redakteurin Kerstin Dämon, die einen aktuellen Beitrag über die Möglichkeiten zur Veränderung von Kultur in Unternehmen verfasst hat.

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Stephan Penning, ein auf Change-Management spezialisierter Berater, bezeichnet die Unternehmenskultur als die Summe der Gewohnheiten einer Organisation. Dürfen Mitarbeiter frei entscheiden, wie sie ihre Arbeit machen? Gehört Transparenz zum Unternehmen oder herrscht Geheimniskrämerei? Wie ist der Umgang mit Kunden und Lieferanten? Wie arbeiten Teams miteinander und wer organisiert sie? Schleppen sich die Angestellten mit Fieber ins Büro oder schicken die Chefs ihre Leute nach Hause, wenn sie nicht fit sind? Was passiert, wenn jemand einen Fehler macht?

Deswegen ließe sich eine Unternehmenskultur nicht durch einen Tischkicker oder mit einer pompösen Veranstaltung verändern. “Die Unternehmenskultur ist immer das Resultat der formalen Strukturen”, so Penning. Diese gelte es zu verändern.

Er spricht von neuralgischen Knoten im Unternehmen. Das Management müsse sich also fragen: “Was in unserer Kultur behindert zum Beispiel exzellente Performance?”, so der Berater. Man solle sich im Klaren sein, dass diese Fragen beziehungsweise die Antworten darauf unweigerlich zu Konfliktsituationen führten.

Penning spricht außerdem von einem Prozess der kleinen Schritte. “Veränderungsansätze müssen ausprobiert und die Wirkung genau beobachtet werden.” Die gute Nachricht: “Die Konflikte mit dem höchsten Leidensdruck lassen sich auch am schnellsten lösen” sagt er.

Beteiligung: So viel wie nötig, so wenig wie möglich

Dafür sei es aber wichtig, dass schnelle Entscheidungen getroffen werden. Allgemein ist Penning – entgegen des Trends – kein Freund von allumfassender Beteiligung. “Partizipation gilt es funktional einzusetzen. Sie muss stets einen konkreten Zweck erfüllen. Sonst ist sie wirkungslos oder eher hinderlich.” Wer das komplette Unternehmen vom Pförtner bis zum CFO darüber abstimmen lasse, ob die Expansion nach China eine gute Idee ist, lähme sich nur selbst. “Gerade in der Kulturentwicklung ist es die zentrale Aufgabe der Top-Führungskräfte, die Veränderungen ganz bewusst zu steuern”, sagt Penning. “Dazu bedarf es einer klaren Linie.”

Ob das Unternehmen letztlich Top down oder Bottom up geführt werde, oder ob es flache Hierarchien mit einem Entscheider an der Spitze gebe, sei dagegen egal, sagt Penning. “Auf den Mix kommt es an. Manche Situationen erfordern das eine oder andere Modell.”

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