ZEIT Mittelstandsmagazin M: Treppe des Lernens

7. April 2017 |

„Treppe des Lernens“

Nur zehn Prozent aller Seminarinhalte werden mit in den beruflichen Alltag genommen. Wie man die Weiterbildung seiner Führungskräfte besser steuert und sich in fünf Stufen zu einer lernenden Organisation entwickelt, erklärt Personalberater Stephan Penning.

Coachen die meisten Unternehmen ihre Führungskräfte falsch?
Stephan Penning: Ein Trainer sollte zunächst danach fragen, welche Strategie überhaupt benötigt wird. Und dann versuchen, das passende didaktische Format zu finden, damit die Teilnehmer die gewünschten Kompetenzen erwerben können. Dafür ist ein Training nicht immer der richtige Rahmen. Das kann als Seminar geschehen, aber beispielsweise auch im Selbststudium. So lassen sich neue Inhalte im Alltag gleich einbauen. Für viele Führungskräfte ist es ohnehin schwierig, sich mehrere Tage am Stück aus dem Alltagsgeschäft herauszuziehen.

Wie finde ich heraus, wo ich den größten Lernbedarf habe?
Ich nenne das die ‚Treppe des Lernens’: Der Bedarf lässt sich zunächst über Feedback-Gespräche ausloten. Ist das Problem identifiziert, muss der Vorgesetzte als nächste Symptome von Ursachen trennen. Gibt ein Mitarbeiter beispielsweise seine Aufgaben grundsätzlich zu spät ab, sieht es so aus, als bräuchte er ein besseres Zeitmanagement. Genauso gut könnte das Problem aber auch darin liegen, dass er sich nur schlecht abgrenzen kann oder dass er es nicht schafft, seine Konzepte zu realisieren – er bekommt sie einfach nicht richtig auf die Schiene. Wird die Ursache nicht erkannt, ist das eine Fehlerquelle, warum Trainings nicht wirken können.

Wie sollte eine Führungskraft weiter vorgehen?
Sie ist Vorbild und bespricht die Probleme, treibt aber auch den Ausbau von Lösungen voran. Dazu muss sie – und das ist der vierte Punkt – delegieren können, den Mitarbeiter bei der Realisierung seiner Ideen machen lassen. Die letzte Stufte auf dieser Treppe des Lernens wäre die völlige Selbständigkeit. Das fällt vielen Mitarbeitern schwer. Hier kann das Seminar unterstützen – aber das Einüben geschieht im Alltag.

Wie schafft man es, dass der Mitarbeiter sich verantwortlich fühlt und so agiert?
Ein Maß an Selbstreflexion und Eigeninitiative gehört dazu. Der Mitarbeiter muss sich fragen, worin bin ich gut, wo muss ich mich verbessern? Eine solche Haltung kann und muss aktiv durch Unternehmenskultur und Führungskräfte gefördert werden. Dazu gehört es, die richtigen Motivationsanreize zu setzen. Führungskräfte müssen verdeutlichen: Wer sich ein Thema durch Lernen selbst erarbeitet hat, hat Erfolg, der honoriert wird. Erfolg und Anerkennung gehören zu den stärksten Motivationsfaktoren.

Wie wendet man den Lernprozess auf die gesamte Organisation an?
Jedes Unternehmen muss lernen, sich an sich verändernde Bedingungen anzupassen. Für eine Führungskraft bedeutet das, Neues nicht abzulehnen, sondern zu hinterfragen. Wie, beispielsweise, wirken sich Entwicklungen auf die Kultur des Unternehmens aus? Wie werden Strukturen und Prozesse beeinflusst? Die Fähigkeit, sich permanent anzupassen, zeichnet die Qualität einer Führungskraft aus. Nur so entwickelt sich ein Unternehmen zu einer lernenden Organisation.

Welche Eigenschaften benötigt eine Führungskraft außerdem?
Sie sollte lern- und veränderungsbereit sein. Sie zeichnet sich auch dadurch aus, flexibel reagieren zu können, aber sie kommuniziert immer auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern. Eine gute Führungskraft sollte nicht statusorientiert denken und immer wertschätzend agieren. Dazu gehört auch, konfliktfähig zu sein, in der Lage zu sein, Lösungen im Team zu erarbeiten.

Kann jeder Führungsverhalten lernen?
Das Talent, führen zu können, ist schon unterschiedlich ausgeprägt – das kann nicht jeder. Man muss Menschen zu Lösungen führen können, sonst bleibt man doch lieber eine gute Fachkraft.

Stephan Penning ist Geschäftsführer der Kölner Unternehmensberatung Penning Consulting. Der gelernte Psychologe berät Manager in puncto Change Management, Diagnostik und Management Development.