VDI Nachrichten: “Betriebsphase wird of vergessen”

23. Februar 2018 |

Interview: Stephan Penning setzt als Berater Changemanagement in Unternehmen um. Ein Gespräch über Wege und Ziele mit Claudia Burger von den VDI Nachrichten.

VDI nachrichten: Herr Penning, was machen Sie, wenn Sie in ein Unternehmen kommen?
Penning: Zunächst einmal gilt es, inhaltlich zu verstehen, welche Veränderungsziele das Unternehmen anstrebt. Das Zweite ist, daraus abzuleiten, was von den Menschen im Unternehmen zur Erreichung der Ziele erlernt werden muss. Was bedeutet das angestrebte Ziel für das neue Wollen, Können, Wissen? Und im dritten Schritt ist herauszuarbeiten, was das für die Positionierung der Führungskräfte inklusive des Geschäftsführers heißt. Welche neuen Rollen müssen sie einnehmen? Wie sind die bisherigen Interaktionsmuster zwischen den Ebenen? Was ist davon hilfreich, um die neuen Ziele zu erreichen? Was davon sollte intensiviert werden? Was ist zu ergänzen und neu zu lernen?

Wie können Sie das herausfinden?
Es ist eine ganze Reihe an Fragen zu beantworten, um ein Bild davon zu bekommen, was ein Unternehmen ausmacht. Was ist die Kultur? Welche Zusammenhaltsmuster gibt es? Was ist in der Vergangenheit erfolgreich gestaltet worden? Was waren die zentralen Meilensteine in der Unternehmensgeschichte? Was macht die Qualität der Führungskräfte, aber auch der Mitarbeiter aus? Wenn man das verstanden hat, stellt man das natürlich in Bezug zu den strategischen Zielen.

Sie machen also wie ein Arzt so eine Art Anamnese…
Im Unterschied zum Arzt reden wir hier nicht von objektiven Befundlagen, sondern es ist immer die Frage: Wie nehmen Führungskräfte und Mitarbeiter ihr eigenes Unternehmen wahr?

Da dürften doch nicht selten erheblich Diskrepanzen oft auftauchen, richtig?
Es gibt in der Regel tatsächlich unterschiedliche Wahrnehmungen. Aber das Schöne ist eben auch: Es gibt geteilte. Und das ist jetzt der spannende Punkt: Was ist die hilfreiche Interpretation des Unternehmens für das neue Veränderungsziel? Wie kann man dafür ein Zielbild aufbauen, das attraktiv für möglichst viele Mitarbeiter im Unternehmen ist? Das ist dann der nächste Schritt: ein solches Zielbild zu konstruieren und daraus für möglichst viele ein jeweils subjektives Sinnbild zu machen, das motiviert.

Was ist typischerweise Auslöser für ein Change- Projekt? Wann ist der Zeitpunkt für eine Veränderung gegeben? Wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist? Welche Indikatoren sprechen dafür, sich verändern zu müssen?
Für einige ist das erlebter hoher Leidensdruck, beispielsweise rund um die Kosten. Ein anderer Auslöser kann der Erfolg eines Wettbewerbers sein. Das sind radikale Change-Anlässe, um ein Defizit zu beseitigen. Das hat aber ein paar Nachteile. Unter anderem den, dass das Unternehmen kurzfristig viele Ressourcen mobilisieren muss. Das belastet häufig auch die zweite Führungsebene in hohem Maße. Sie muss neben dem Alltagsgeschäft kurzfristig komplexe Projekte stemmen. Zudem sind die Entscheidungen unter diesem Zeitdruck nicht mehr die besten. Der Vorteil ist: Die Führungskräfte müssen in einer solchen Lage in der Change-Kommunikation nicht viel über Sinn und Zweck reden. Das ergibt sich meist aus dem Sachverhalt alleine.

Wann ist für Sie der bessere Zeitpunkt?
Der bessere Anlass ist, in einer wirtschaftlich gesunden Phase die Change-Kompetenzen im Unternehmen selbst zu stärken, um auf einen immer schnelleren Markt ständig adäquat reagieren zu können. Das heißt, sich zu fragen, welche Kompetenzen, welche Merkmale muss ein Unternehmen haben, damit es Veränderungsfähigkeit als Permanenzqualität leisten kann. Das ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozesses (KVP), in dem Führungskräfte Veränderungen des Marktes bewerten, deren Relevanz für das Unternehmen und seine Strategie erkennen. Daraus leiten sich dann Themen ab, die gegebenenfalls Projekte werden. In einem solchen iterativen, also permanenten Prozess wird bewertet, was funktioniert und was nicht.

Wenn wir über ein Zielbild reden, was könnte das sein?
Betriebswirtschaftliche Ziele im Sinne von: Wir müssen unsere Warenverfügbarkeit ausbauen. Es können aber auch Metaziele sein, die sich in bestimmten Qualitäten und Motivationen bewegen. Ein Beispiel: Wir müssen stärker, dynamischer und innovativer werden, festgemacht an der Anzahl der Produktinnovationen. Es kann aber auch kulturelle Faktoren betreffen: Wir brauchen mehr Demokratisierung der Hierarchie. Die Zielbilder bemessen sich sehr stark nach der Frage: Wie viel Attraktionswert haben sie eigentlich nach innen, um Menschen hinter sich zu versammeln? Sie brauchen zentrale Akteure, die es verstehen, zu mobilisieren.

Wenn Sie in ein Unternehmen gehen, suchen Sie nach Akteuren, von denen Sie glauben, dass diese das Zielbild befürworten?
Für das Ziel bekommen Sie zu Beginn eines Veränderungsvorhabens eigentlich nie reinen Konsens im Unternehmen. Es gibt immer geteilte Meinungsbilder. Darauf zu hoffen, dass da plötzlich ein „Big Bang“ passiert und alle sind begeistert, ist unrealistisch. Also sucht man durch proaktive Gespräche mit Führungskräften und Mitarbeitern die Akteure, die tragende Rollen im Change-Prozess spielen wollen und können, weil sie hinter den Zielen des Managements stehen und gleichzeitig über die größtmöglichen Kompetenzen oder Potenziale verfügen. Diese werden die wichtigsten Multiplikatoren für die Veränderung. Dies beginnt häufig mit zentralen Akteuren, dehnt sich dann auf weitere Gruppen aus, um schließlich die Mehrheit des Unternehmens positiv zu aktivieren.

Wie lange dauert ein Change-Prozess?
Die Frage ist immer, was Sie als Erfolg des Change definieren. Viele Führungskräfte neigen dazu, den inhaltlichen Abschluss eines Projektes als Erfolg zu definieren. Das glaube ich aber, ist ein Fehler. Neben der inhaltlichen Planung geht es darum, dafür zu sorgen, dass die neuen, damit verbundenen Aufgaben gekonnt und auch gelernt sind. Dieser Prozess dauert meist länger und wird oft nicht einkalkuliert. Die, wenn Sie so wollen, „Betriebsphase“ wird gern vergessen. Für diese Phase empfehle ich, je nach Unternehmensgröße gut und gerne sechs bis zwölf Monate zusätzlich zu kalkulieren. Die eigentliche Projektphase ist immer abhängig von der Relevanz und Tiefe der jeweiligen Projekte. Kulturelle Prozesse, also eine Veränderung des Zusammenarbeitsmodells, dauern meist mehrere Jahre. Neue Arbeitsprozesse in einer Unterabteilung können auch nur wenige Wochen in Anspruch nehmen.

Das vollständige Interview finden Sie auf der Website der VDI Nachrichten.