Personalwirtschaft: Wie Engagement Veränderungskompetenz beeinflusst

31. März 2018 |

Wie Engagement Veränderungskompetenz beeinflusst

Change-Fähigkeit ist mittlerweile ein etabliertes Qualitätsmerkmal von Organisationen und Managern. Eine aktuelle Befragung zeigt, dass hierfür insbesondere das Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter ausschlaggebend ist.

Von Stephan Penning

Change hat längst einen festen Platz in der Unternehmenswelt eingenommen. In Führungsseminaren gehören Lewins Veränderungskurve und Kotters acht Schritte eines erfolgreichen Change-Prozesses zum Standard. Das Verständnis lautet überspitzt: Basierend auf einem das gesamte Unternehmen bedrohenden Leidensdruck – in einer Analogie von einem Nokia-CEO einst „Burning Platform“ getauft und heute häufig unter diesem Begriff verwendet – muss ein vom oberen Management getriebener Top-down-Prozess die Veränderung erklären und umsetzen. Es werden alle Kräfte mobilisiert, um gemeinsam die Krise zu bewältigen und nach Abschluss des Projekts in eine Phase der Ruhe und Stabilität zurückkehren zu können.

„Burning Platform“ nicht zukunftsfähig

Je schneller sich Umfeld und Markt wandeln, je häufiger eine neue, bahnbrechende Innovation etablierte Produkte verdrängt, desto mehr erkennen Unternehmen, dass Veränderungen initiiert werden müssen, bevor spürbarer Leidensdruck entsteht. Das hat auch die von Penning Consulting gemeinsam mit dem Meinungsforschungsinstitut Forsa durchgeführte Studie „Personalbarometer“ gezeigt. In dieser Untersuchung hat nur ein Viertel der Befragten angegeben, Veränderungen erst auf Basis von bereits vorhandenem Leidensdruck anzugehen. Gleichzeitig zeigt sich, wie stark kulturelle Faktoren in dieser wichtigen Frage Einfluss nehmen. Ausgehend von elf Faktoren haben wir das Engagement-Level der befragten Unternehmen gemessen und festgestellt, dass kein einziges Unternehmen mit hohem Engagement auf den einsetzenden Leidensdruck – also die „Burning Platform“ – wartet, während 45 Prozent der Unternehmen mit niedrigem Engagement erst dann Veränderungen einleiten. Das Engagement der Führungskräfte und Mitarbeiter beeinflusst also signifikant die Veränderungswilligkeit einer Organisation. Anders als Start-ups, die den ersten Zyklus einer Produktentwicklung durchlaufen und deren Strukturen, Prozesse und kulturellen Spielregeln sich erst entwickeln, stehen etablierte Unternehmen vor einer anderen Herausforderung. Während es im Alltag vieler Führungskräfte heute darum geht, Produkte und Prozesse zu optimieren oder Kosten zu senken, muss an anderer Stelle radikal neu gedacht und mit alten Regeln gebrochen werden. Das kann zu Paradoxien führen. Während in einem Bereich Sicherheit bis zur Null-Fehler-Toleranz notwendig ist oder Kosteneinsparungen fokussiert werden, wird in einem anderen Bereich in Experimente für zukünftige Produkte investiert, die im Falle eines Scheiterns als Lernerfahrung begrüßt werden. Führungskräfte müssen dieses Spannungsfeld der sogenannten Ambidextrie, also sowohl flexibel als auch effizient zu sein, durch eine starke Veränderungskompetenz aktiv gestalten können. Gestaltung bedeutet, im etablierten Geschäft mittels bewährter Instrumente wie „KVP“ oder Best-Practice-Initiativen inkrementelle Optimierungen voranzutreiben. Gleichzeitig jedoch durch radikale Musterbrüche und neue Ansätze wie Design Thinking oder agiles Management Innovationen zu ermöglichen.

Change als Daueraufgabe auf allen Ebenen

Eine starke Identifikation mit dem Unternehmen ist für beide Gestaltungsfelder wichtig: In unserer Studie haben 82 Prozent der Unternehmen mit hohem Engagement die kontinuierliche Optimierung des eigenen Bereichs als Stärke ihrer Führungskräfte im mittleren Management beschrieben, wohingegen bei solchen mit niedrigem Engagement nur 38 Prozent dies als Stärke sehen. Ähnliches zeigt sich beim Gestaltungsfeld Innovation. Während alle Unternehmen mit hohem Engagement angaben, eine Innovationskultur zu haben, die Fehler zulässt und auswertet, wurde dies nur von rund der Hälfte der Unternehmen mit niedrigem Engagement bestätigt. Mit Blick auf den zweiten Unterschied zwischen altem und neuem Verständnis von Change hinsichtlich des Engagements zeigt sich nicht nur, dass die Denkweise von einem phasenorientierten Change zur kontinuierlichen Selbsterneuerung verändert werden muss. Auch die zentralen Akteure verändern sich. Während bisher primär das Topmanagement sowie ausgewählte Multiplikatoren Treiber der Veränderung sind, bedarf es zukünftig aller Ebenen – vom Mitarbeiter bis zum Vorstand. Konsequenterweise wird so eine starke Veränderungskompetenz zum Qualitätsmerkmal in der gesamten Organisation. Ein Beispiel dafür ist die Notwendigkeit, achtsam für Veränderungen am Markt zu sein und auch als Mittelmanager selbstständig darauf zu reagieren. Die Bedeutung von Engagement als Einflussfaktor auf eine solche Achtsamkeit zeigte sich in der Studie als signifikant. 86 Prozent der befragten Unternehmen mit hohem Engagement haben angegeben, dass ihre mittleren Führungskräfte bei Veränderungen am Markt selbstständig strategische Entscheidungen treffen. Bei den weniger Engagierten haben dies nur 31 Prozent bestätigt. Ob Mittelmanager solche Entscheidungen treffen, hängt zwangsläufig von ihren Möglichkeiten ab. Dabei tendieren Unternehmen inzwischen eher dazu, ihren Führungskräften die nötigen Gestaltungs- und Entscheidungskompetenzen zuzugestehen. Auch in unserer Studie bestätigten dies 61 Prozent der Befragten. Doch auch hier ist Engagement wieder entscheidender Differenzierungsfaktor. So sagen dann auch nur 38 Prozent der befragten Unternehmen mit niedrigem Engagement, dass ihr mittleres Management über die entsprechenden Kompetenzen verfügt, um Veränderungen im eigenen Bereich zu initiieren. Währenddessen räumen 86 Prozent der Unternehmen mit hohem Engagement ihren Managern den nötigen Spielraum ein.

Veränderungskompetenz als Qualitätsmerkmal etablieren

Wenn Veränderungskompetenz zum Qualitätsmerkmal einer Organisation wird, stellt sich die Frage, welche Hebel zur Verfügung stehen, um diese zu steigern. In unserer Beratungspraxis zeigen sich dazu vier Ansatzpunkte:

Kultur: Innovation sollte durch das Agieren auf Augenhöhe ermöglicht werden, indem Expertise und Kompetenz höher gewichtet werden als der Status in der Hierarchie. Handlungsorientierung muss zentrales Leitmerkmal der Kultur sein und nicht in angstgetriebenen Abstimmungsschleifen erstickt werden.

Organisation: Durch flexible Rollen sollte eine Dynamisierung der Hierarchie angestrebt werden. Sichtbar wird dies, wenn sich der Tätigkeitsbereich der Mitarbeiter nicht nur auf die klassische Stellenbeschreibung beschränkt, sondern sie auch unternehmensweite Rollen, etwa im Rahmen von KVP, Veränderungsprojekten oder Digitalisierungsinitiativen, übernehmen und dafür anerkannt werden.

Führung: Es gilt den Begriff der Autorität neu zu definieren und sie als Fähigkeit zu verstehen, den eigenen Mitarbeitern Impulse zu geben. Die Führungskraft versteht sich dabei als Unterstützer der Leistungsprozesse ihrer Mitarbeiter, indem sie hinter, nicht über ihnen steht.

Management: Veränderungskompetenz bedeutet hier, kontinuierlich und systematisch zu hinterfragen, was gerade wichtig und mit Priorität zu behandeln ist. Das gilt insbesondere hinsichtlich des Ressourcenmanagements, wo sich der Fokus verschiebt von dem, was generell möglich, zu dem was tatsächlich gerade sinnvoll und vom Mitarbeiter sowie der Organisation leistbar ist.
All diese Maßnahmen wirken sich unmittelbar auf das Engagement von Führungskräften und Mitarbeitern aus – und ermöglichen damit nicht nur ein früheres Erkennen von Change-Notwendigkeit. Sie befördern auch, neben den hier vorgestellten Ergebnissen, maßgeblich die grundsätzliche Veränderungsfähigkeit.