Personal Management: Auditierung der zweiten Führungsebene bei einem mittelständischen Dienstleister
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Die neue Geschäftsführung eines Dienstleistungsunternehmens im Bereich der Energie- und Datenübertragung hat das Ziel gesetzt, den Umsatz in drei Jahren zu verdoppeln. Dies ist nur mit einem neuen Führungsstil zu erreichen. Hat bisher die Geschäftsführung alle Entscheidungen angestoßen und auch autark getroffen, soll ab sofort vor allem die zweite Führungsebene entscheidende Ideen einbringen und Eigenverantwortung übernehmen. Voraussetzung dafür ist ein neues Selbstverständnis dieser Führungskräfte: Vom operativen Ausführer zum strategischen Impulsgeber.

Das Projekt

Penning Consulting sollte mittels der Durchführung strukturierter Management Audits differenziert und objektiv die Frage beantworten, ob Kompetenz und Potenzial der Führungsmannschaft den strategischen Anforderungen des Unternehmens gerecht werden. Im Anschluss sollte ein Change-Prozess definiert werden, der die Führungskräfte „fit für die Zukunft“ macht.

Um die Führungskräfte zu auditieren und zu beurteilen, musste zunächst einmal der Rahmen dazu gesetzt werden. Folgende Fragen galt es zu beantworten:

  1. Welche Kompetenzen muss eine Führungskraft in dem neuen Rollenbild mitbringen?
  2. Wie können diese Kompetenzen aus der übergeordneten Strategie für die Führungskräfte abgeleitet werden?
  3. Wie lässt sich „Erfolg“ für Führungskräfte in der jetzigen Position sowie im neuen Rollenbild messen und beurteilen?
  4. Wie lassen sich diejenigen identifizieren, welche die höchste Lernfähigkeit aufweisen – diejenigen die Können und gleichzeitig auch Wollen?

Eine hohe Prognosegenauigkeit bei der folgenden Beurteilung von Kompetenzen und Potenzialen der Führungskräfte war von äußerster Bedeutung, denn Fehleinschätzungen könnten nicht nur Karrieren auf den falschen Weg bringen, sondern auch das Unternehmen drastisch vom gewählten Wachstumspfad ablenken. Darum wurden alle Auditierungen möglichst praxisnah durchgeführt, realistische Fälle und keine fiktiven „Case Studies“ besprochen. Penning Consulting hat stets die unternehmerisch-strategischen Fragestellungen als Gesprächsgrundlage gewählt, die aktuelle Herausforderungen im Arbeitsalltag der Führungskräfte spiegelten. Außerdem wurde im Rahmen eines Rollenspiels eine komplexe Führungssituation beschrieben, anhand derer die Beobachter die Führungskompetenzen der Teilnehmer beurteilen konnten.

Hohes Maß an Transparenz hat Vertrauen hergestellt

Gerade in der Zusammenarbeit mit dem Top-Management-Team war es wichtig, den Prozess so zu gestalten, dass Durchführung und Ergebnisse des Verfahrens hohe Akzeptanz bei allen Beteiligten erfahren. Dieses Ziel setzte umfassende und transparente Information aller am Prozess beteiligten Gruppen, insbesondere der Teilnehmer, vom Start weg voraus.

Zwei Wochen vor Durchführung des Verfahrens wurde eine Informationsveranstaltung für die Teilnehmer durch Penning Consulting durchgeführt. Ziel dieser Veranstaltung war es, Ängste und Bedenken zu nehmen, die Zielsetzungen der Management Audits deutlich zu machen, den Prozess des Verfahrens darzustellen und auftretende Fragen der Teilnehmer zu beantworten.

Coaching-Charakter des Verfahrens sorgte für positive Rückmeldung

Um ein Mehraugen-Prinzip, ein 360°-Feedback, zu gewährleisten, wurden vor der eigentlichen Durchführung der Auditierungen Selbsteinschätzungen der Teilnehmer sowie Fremdeinschätzungen durch den direkten Vorgesetzten vorgenommen. Wesentliche Diskrepanzen und Auffälligkeiten zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung wurden im Rahmen der anschließend durchgeführten Besprechungen thematisiert.

Bereits unmittelbar im Anschluss an jede Auditierung haben die Teilnehmer durch die Berater von Penning Consulting eine erste individuelle, mündliche Rückmeldung über wesentliche Erfolgsfaktoren und Entwicklungsfelder erhalten. Anschließend wurden die Ergebnisse der Management-Audits in individuellen Gutachten zusammengeführt. Unmittelbar angeschlossen an die Auditierungen sowie die Besprechung dieser gemeinsam mit der Geschäftsführung waren erneute Einzelgespräche mit den Teilnehmern, um Lern- und Entwicklungsziele festzulegen.

Obgleich vereinzelte Führungskräfte dem Management Audit zu Beginn eher skeptisch gegenüberstanden, gab es letztendlich eine sehr positive Rückmeldung durch den Teilnehmerkreis: Insbesondere das präzise Feedback, die empfohlenen Entwicklungsmaßnahmen und der Coaching-Charakter des Verfahrens riefen ein positives Echo hervor.

Strategisch-unternehmerisches Know-how muss ausgebaut werden

Das Ergebnis der Auditierung hat ergeben, dass vor allem das strategisch-unternehmerische Know-how, teils aber auch betriebswirtschaftliche Kompetenzen der zweiten Führungsebene, noch nicht weit genug ausgeprägt waren, um das von der Geschäftsführung benannte Ziel zu erreichen. Mehrheitlich fehlte es auch an einem differenzierten Selbstverständnis sowie sicherem Einsatz von Methoden und Instrumenten der Führung.

Demgegenüber waren jedoch die Motivation und das Engagement, sich weiter entwickeln zu wollen, überdurchschnittlich hoch. Jede Führungskraft wollte ihren Beitrag zur Entwicklung des Unternehmens leisten. Nach der Beurteilung von Penning Consulting stand auch fest, wer das Potenzial und die benötigten Stärken dazu mitbrachte.

In der Folge plante Penning Consulting mit dem Kunden einen Change-Management-Prozess, um die Führungskräfte und damit das Unternehmen „Fit für die Zukunft“ zu machen.

Die Ergebnisse

  • Umfassendes Kompetenzbild der Führungskräfte und damit umfassender Einblick in ihre Stärken und Entwicklungsfelder
  • Talente und Schlüsselpersonen konnten identifiziert werden, die künftig zielgerichtet bei der Weiterentwicklung und Umsetzung der Geschäftsstrategie eingesetzt werden können
  • Eine Grundlage für langfristige personalpolitische Entscheidungen zur Entwicklung der obersten Führungsebene wurde geschaffen
  • Die zweite Führungsebene gab als Feedback, dass sie – mit Blick auf die eigene Standortbestimmung und die Weiterentwicklungsempfehlungen – einen hohen individuellen Nutzen aus den Management Audits gezogen haben