Change Management: Neuausrichtung des Einkaufs-Bereichs eines Konzerns in der Energie-Branche
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Vor dem Hintergrund der Transformation des Energie-Geschäfts steigen bei einem Netzbetreiber die Ausbaumaßnahmen und das damit verbundene Beschaffungsvolumen um mehr als das Vierfache. Um mit dieser Entwicklung Schritt halten zu können, musste der Einkaufs-Bereich sowohl in Prozessen als auch strukturell vollständig neu positioniert werden. Was auf dem Papier zunächst wie ein technisch-planbarer Prozess erscheint, ist in der Realität ein komplexer Ablauf, bei dem es vor allem auf eins ankommt: Dass er von den Mitarbeitern des gesamten Unternehmens getragen wird.

Das Projekt

Strukturen und Prozesse sind stets nur so effizient, wie sie von den Mitarbeitern gelebt werden. Im Falle des Kunden bedeutete die vollständige Neuorganisation des Einkaufs, dass sich neue Zuständigkeiten und Rollenbilder ergaben, Fertigkeiten zur Bedienung von neuer Software erlernt, Fachkompetenzen erweitert und Methodenkompetenzen trainiert werden mussten. All das unternehmensweit und abteilungsübergreifend. Bereits vor Projektbeginn war klar: Das wird nicht jedem gefallen. Mitarbeiter, die viele Jahre an andere Strukturen gewöhnt waren, werden Ängste vor dem Neuen und den damit verbundenen Veränderungen in ihrem Aufgaben- und Verantwortungsspektrum haben.

Darum stand für Penning Consulting im Vordergrund, die Kompetenzen der Mitarbeiter adäquat der neuen Zielprofile zu entwickeln, ihnen neue Entwicklungsziele und damit Chancen in ihrer Karriere aufzuzeigen und Strukturen zu entwickeln, die nachhaltiges Lernen ermöglichen. Um so sicherzustellen, dass die neuen Prozesse dauerhaft gelebt werden.

Um den Veränderungsprozess strategisch zu planen, hat Penning Consulting eine Change-Architektur entwickelt, die vor allem die Themen „Positionierung des Einkaufs im Unternehmen“, „neue Aufgaben und Rollen der Mitarbeiter“ und die „Technische Bedienkompetenz“ fokussierte.

Neue Rollenbilder für die Mitarbeiter

Im ersten Schritt wurde eine grundlegende Change-Vision entwickelt, um alle an der Veränderung Beteiligten auf ein Ziel auszurichten. Es wurden Workshops und Informationsveranstaltungen auf allen Hierarchie- und fachlichen Ebenen veranstaltet, Einzelgespräche mit den im Einkauf tätigen Mitarbeitern und Führungskräften zu Erwartungen, Chancen aber auch persönlichen Ängsten geführt. So wurde vom ersten Tag an sichergestellt, dass durch stetige Information, beidseitigen Dialog und der Definition von gemeinsamen Zielen ein hohes Maß an Transparenz herrscht und Unsicherheit reduziert wird.

In der Folge hat Penning Consulting im Hinblick auf den aktuellen Reifegrad des Einkaufs und der Gesamtorganisation Rollen- und Kompetenzbilder für Führungskräfte und Mitarbeiter im Einkauf definiert, Führungs- und Fachkräfte hinsichtlich dieser im Rahmen von „Coaching-Werkstätten“ auditiert und Maßnahmen benannt, um die Einkäufer zu qualifizieren und ihnen ein Hineinwachsen in ihre neue Positionen zu ermöglichen. Im Zusammenspiel mit renommierten Einkaufsexperten aus der Praxis konnten viele Lerninhalte unmittelbar im Berufsalltag geübt und damit schnell implementiert werden.

Change-Mentoren als Schlüsselfaktor zum Erfolg

Wichtig für den Erfolg des Projekts war der Einsatz von Change-Mentoren: Einkäufer, bei denen in der Auditierung besondere Führungs- und soziale Kompetenzen sichtbar wurden. Diese Change-Mentoren standen während des gesamten Prozesses – und auch darüber hinaus – den ihnen zugeteilten Mentees zur Verfügung und haben eine unverzichtbare Rolle als interne Botschafter und Schlichter in Konfliktsituationen eingenommen.

Ein weiterer erfolgskritischer Faktor war das innovative Schulungskonzept Penning Consultings zum effizienten Training der Gesamtorganisation. Für die Implementierung des SAP-Systems wurde ein „Key User-Konzept“ entwickelt. Im Rahmen von Key User-Schulungen und -Reviews wurden ausgewählte Personen aller organisatorischen Einheiten in mehreren Trainings praxisnah in der Funktionsweise des technischen Tools trainiert. Die Key User wiederum trainierten ihre jeweils zugeordneten User – mit Unterstützung und Hilfe der Change-Mentoren.

Transparente Kommunikation schafft Sicherheit

Begleitet wurde das rund zwei Jahre andauernde Veränderungsprojekt durch eine kontinuierliche Change-Kommunikation entlang bestehender unternehmensinterner Kommunikationskanäle und -inhalte auf Basis einer Analyse der jeweiligen Informations- und Gesprächsbedürfnisse relevanter Stakeholder. Durch die Ausarbeitung relevanter FAQ-Listen, detaillierter Broschüren und Manuals zur Arbeit im SAP-System, Roadshows und Informationsveranstaltungen wurden neben den unternehmensinternen Stakeholdern auch die Lieferanten umfassend informiert.

Die Ergebnisse

  • Der Einkauf des Kunden ist heute effizienter und effektiver organisiert und damit den Anforderungen des Marktes wieder gewachsen
  • Die involvierten Mitarbeiter über alle Abteilungen hinweg haben sich in neue Rollen und Aufgabenfelder eingefunden, ihnen wurden damit neue berufliche Chancen, zum Beispiel als Strategische Einkäufer, ermöglicht und so ihre Motivation gestärkt
  • Die Neupositionierung des Einkaufs ist gelungen – die Einkaufsmitarbeiter sind heute keine operativen Bestellauslöser mehr, sondern beraten die Fachbereiche auf Augenhöhe